全过程工程咨询管理单位价值链现状

全过程工程咨询管理单位是服务于工程项目的，因此工程咨询价值链依赖于工程项目全生命周期价值链。我们把二者进行对比，就能够比较清楚地看出工程咨询价值链的现状。

一方面，从价值链的覆盖长度来讲，全过程工程咨询管理单位价值链目前还没有覆盖工程项目的全生命周期，特别是在运维阶段的服务还很有限；另一方面，工程咨询价值链是一根虚线，也就是说，即使在目前已经覆盖的工程项目生命周期的部分阶段，工程咨询的服务也是不充分和不完整的。

简而言之，与工程项目全生命周期价值链相比，工程咨询价值链覆盖长度是不够的、不完整的，建基全过程工程咨询管理单位，其服务也是不充分的。这是笔者对于我国工程咨询价值链现状的总体判断，当然不同行业的具体情况会有所不同。

目前，工程咨询价值链覆盖了立项阶段的大部分环节，但是还是有服务不足的地方。例如， 对整个立项阶段进行项目统筹管理的业务还比较少。另外，项目融资、合约法务方面的业务，一般是由投资方或项目单位自行承担，或委托会计师事务所、律师事务所来承担，纳入工程咨询项目作为服务内容的情况也比较少。

对于多数行业和大部分工程项目来讲，工程咨询所服务的主要范围和带来的业务价值在建设阶段，但是仍有缺失的环节或者服务不充分的环节。例如，枣庄全过程工程咨询管理单位，建设阶段的全过程建设管理，建筑全过程工程咨询管理单位，包括委托代建、项目管理咨询或施工管理等，虽然在一些项目中做了尝试，但总体来讲该业务开展还不普遍。

全过程工程咨询管理单位的碎片化服务模式

1988年我国开始试点监理制，1996年正式颁布《工程建设监理规定》，实行强制性监理制度。初期，监理职责曾体现出全过程项目管理的特点，即所谓“三控制、两管理、一协调”，初衷是希望在一定程度上代行“业主自管”职能。后来实施中，一方面由于没有坚持国际通行的以设计为主导，使得监理企业技术含量及性不足，另一方面由于后来推行造价咨询、招标代理制度，使监理的投资控制和项目管理职能被削弱，逐步导致监理形同虚设，演变成甲方的“质量员”、“安全员”，设计院也只是“画图的”，造成了全过程工程咨询管理单位的制度性分割——这被专业人士称为所谓的工程咨询服务“碎片化”模式。

全过程工程咨询管理单位的“集成化”管理服务模式

在EPC总承包模式下，设计优化应视作人为创造的价值而进行分配。EPC总承包颠覆了按量发包、按量支付与结算的原则改为按功能发包和按功能支付与结算。因此EPC全过程工程咨询应把关注点放在功能策划与优化上。

针对原有的政府集中代建模式的弊端，大力推行市场化的全过程代建模式，允许具备全过程工程咨询能力的代建单位自主承担勘察、设计、监理等服务事项，支持投资咨询、勘察、设计等单位采取联合经营

全过程工程咨询管理单位是指从事工程咨询服务的企业受建设单位委托，在授权范围内对工程建设全过程提供专业化咨询和服务的活动，具体包括为建设方提供从项目立项、可行性研究、招代理、勘察设计、项目管理、施工监理到交工后评估的全过程集约化咨询服务。

全过程工程咨询管理单位是全过程工程咨询的特点。全过程工程咨询不是工程建设各环节、各阶段咨询工作的简单罗列，而是把各个阶段的咨询服务看作是一个有机整体，在决策指导设计、设计指导交易、交易指导施工、施工指导竣工的同时，使后一阶段的信息在前期集成、前一阶段的工作指导后一阶段的工作，从而优化咨询成果。

全过程工程咨询管理单位有利于工程咨询企业较早介入到工程中，更早熟悉建设图纸和设计理念，明确投资控制要点，预测风险，并制定合理有效的防范性对策，以避免或减少索赔事件的发生。这也是全过程工程咨询业务的内涵，即让内行做管理，造价全过程工程咨询管理单位，实现提、精细管理的目标。

对工程咨询概念的理解在国内和国外有差异。在国外，根据提供服务类型的不同将工程咨询分为两大类，即工程技术咨询和工程经济管理咨询。工程技术咨询具体包括勘察、规划、设计及设计审查等多个方面。工程经济管理咨询可以概括为工程项目管理，具体包括对项目前期策划、项目设计过程、招标过程以及施工过程等方面的管理。

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